UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO
FACULTAD DE CIENCIAS POLITICAS Y
ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
NOMBRE: Medina Gaibor Jocelyne Daniela
FECHA: 17 de octubre de 20l6
TEMA:
Desafíos de la Organización, causas, efectos, responsables, cultura
organizacional.
DESARROLLO:
DESAFÍOS
DE LA ORGANIZACIÓN
Actualmente,
los desafíos que las organizaciones deben enfrentar en lo que se refiere van
mucho más allá de la necesidad de reducir sus costos de operación. Palabras
como competitividad, transparencia, rendición de cuentas, calidad, excelencia
organizacional, consecución de riqueza, reparto equitativo, cuidado ambiental,
y otras más, forman el ineludible marco de referencia para el rol, cada vez más
claro, que una empresa debería ejercer para cumplir a cabalidad de ser
auténtico.
Como
punto de partida en este cambio la Dirección, no solo debe conocer que hay que
cambiar, sino que debe provocar el cambio una vez definida la misión de la
organización la cual debe estar fundamentada sólidamente para que esta esté
enfocada a la satisfacción de las exigencias del entorno, además No solo
definirla sino transmitirla, hasta asegurarse que es comprendida y compartida
por todo el resto del sistema, para esto es necesario que los directivos se
caractericen por poseer una gran capacidad y conocimientos técnicos sobre la
actividad que se realice y así poder definir en cada momento que es lo que hay
que hacer, ya que el cambio, hoy es algo inevitable para mantener la
continuidad, que si bien es necesaria para la empresa también lo es para la
sociedad, el cambio es un prerrequisito, si No cambias, mueres. Sometidos hoy,
a una fuerte presión exterior, las organizaciones más que nunca, deben decidir
cómo afrontar el futuro, a pesar, de esa gran incertidumbre.
Cada
sector es diferente, al igual que cada empresa, pero existen reglas generales
de comportamiento organizacional que marcan la pauta ya que otro de los grandes
handicaps del cambio, es que, a veces, la dirección desconoce qué es lo que hay
que cambiar es por eso primero es menester identificar, ¿Adónde se quiere ir?
Para así, extirpar todas aquellas partes que no contribuyan a tal objetivo. Y
asegurar la viabilidad a corto y largo plazo de la organización. Por regla
general, se debe cambiar todo aquello que es superfluo y no añade valor
Un
cambio sin objetivo, creará una gran inestabilidad y desconcierto. Cuando se
transmite indefinición, se comunica confusión por eso la dirección debe velar
por:
•
Examinar con seriedad el mercado y las realidades de la competencia.
•
Identificar las oportunidades importantes.
•
Reunir un grupo con poder suficiente para liderar el cambio.
•
Conseguir que los miembros del grupo colaboren como un equipo.
•
Crear una visión que ayude a orientar los esfuerzos del cambio.
•
Desarrollar estrategias para la realización de esa visión.
•
Comunicar la visión
•
Utilizar todos los medios para transmitir incesantemente la nueva misión y las
nuevas estrategias.
•
Dar amplia participación y autonomía de actuación
•
Cambiar los sistemas o estructuras incompatibles con la visión.
•
Animar a asumir riesgos y estimular las ideas, actividades y acciones no
tradicionales.
•
Recompensar y reconocer públicamente a quienes hicieron posibles las mejoras.
•
Consolidar las mejoras y producir aún más cambios
•
Cambiar todos los sistemas, estructuras y políticas que no encajan entre sí y
que no se ajustan a la visión.
•
Contratar, promocionar y desarrollar a las personas que pueden poner en
práctica la visión.
•
Reforzar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
•
Crear un mayor sentido de urgencia
•
Obtener un mejor rendimiento orientando hacia el cliente, potenciando el
liderazgo y haciendo más eficaz la gestión.
•
Articular las relaciones entre las nuevas conductas y los éxitos de la empresa.
Cualquier
iniciativa de cambio que se pretenda llevar a término, sin antes haber valorado
estas seis necesidades emocionales, provocará problemas de adaptación de las
personas a esa nueva situación. En definitiva, las personas tendrán lo que se
viene en llamar, resistencia al cambio.
¨Ante
una nueva situación, las personas tienen una fuerte deformación de ver que el
problema siempre es de otro departamento, persona, etc.¨[1]
CAUSAS
Las
organizaciones son parte integral de la sociedad y constituyen los medios
para alcanzar los fines de esta última. Las organizaciones no existen para
sí mismas. Son, por el contrario, órganos sociales que pretenden
constituirse en instrumentos propicios para la realización de una tarea social;
son un medio, no un fin.
Con
el avance del capitalismo moderno, el sentido y la identidad se vuelven hechos
cada vez más problemáticos y, por lo tanto, más inestables y precarios,
generando en el individuo repercusiones psicológicas y morales. La modernidad
ha llevado al hombre moderno a experimentar diversas crisis debidas
fundamentalmente a la destrucción de los lazos comunitarios y los valores
tradicionales que, en las sociedades preindustriales, mantenían a los sujetos
anclados a órdenes sociales y morales sólidos y estables.
La modernización conduce a la pérdida de estos órdenes basados en una fuerte unidad social y moral, al abandono del papel central de la familia como elemento cohesionador. Se desencadena así una progresiva atomización social. El individuo, sin duda, se libera de las viejas ataduras, pero tiene que enfrentarse a nuevos retos.
La modernización conduce a la pérdida de estos órdenes basados en una fuerte unidad social y moral, al abandono del papel central de la familia como elemento cohesionador. Se desencadena así una progresiva atomización social. El individuo, sin duda, se libera de las viejas ataduras, pero tiene que enfrentarse a nuevos retos.
Uno,
es el derivado de un individualismo exacerbado que conduce al repliegue del
sujeto en la vida privada. Otro, aún mayor, de caer en el anonimato. Y el
resultado es que el individuo pierde tanto los anclajes tradicionales de
orientación de la conducta, al dejar de hallarse sujeta a la regulación social,
como a una pérdida general de sentido, de su capacidad para razonar y ser
consciente del mundo exterior.
En otras palabras, importa entender por qué hacemos lo qué hacemos, cuáles son nuestras creencias y valores, y de dónde provienen nuestras actitudes y comportamientos. También importa saber cuáles son las dificultades que encuentra el hombre moderno para orientarse, construir una identidad y dotarse a sí mismo de un sistema de esquemas interpretativos y valores que le permitan conferir significado orgánico a sus acciones y unidad de propósito a su vida.
En otras palabras, importa entender por qué hacemos lo qué hacemos, cuáles son nuestras creencias y valores, y de dónde provienen nuestras actitudes y comportamientos. También importa saber cuáles son las dificultades que encuentra el hombre moderno para orientarse, construir una identidad y dotarse a sí mismo de un sistema de esquemas interpretativos y valores que le permitan conferir significado orgánico a sus acciones y unidad de propósito a su vida.
Una
propuesta en esta vía sería que la empresa, como actor social, juegue un
papel clave para ligar al sujeto más fuertemente a su entorno y vincularlo
a un conjunto de valores que le permitan encarrilar su existencia y otorgar
significado a las acciones más cotidianas. Al mismo tiempo para mejorar su
capacidad productiva, creativa e innovadora, atendiendo así tanto a las
necesidades del sujeto como a las necesidades de competitividad de las
empresas.
En
la actualidad no se ven muchos casos, pero se han dado los primeros indicios de
que algo está ocurriendo en el mundo de los negocios. Algunas compañías como
Google, han adoptado sistemas basados en la autogestión y autonomía, en donde
sus ingenieros pueden pasar 20% de su tiempo trabajando en lo que quieran,
tienen autonomía en sus actividades, de sus equipos, recursos y técnicas.
Alrededor del 50% de los nuevos productos en un año típico de esta compañía han
nacido de este 20% citado.
Las empresas no deben generar sólo crecimiento a sus empleados, sino ayudarlos a ser más prósperos, autónomos, autogestores, que más que planes de carrera, deben apoyarlos en la construcción y consecución de los planes de vida. Que sean un medio, más que un fin.
Las empresas no deben generar sólo crecimiento a sus empleados, sino ayudarlos a ser más prósperos, autónomos, autogestores, que más que planes de carrera, deben apoyarlos en la construcción y consecución de los planes de vida. Que sean un medio, más que un fin.
EFECTOS
Las percepciones y respuestas que abarca se
originan en una gran variedad de efectos, relacionados con el liderazgo y prácticas de dirección (tipos de
supervisión: autoritaria, participativa, etc.), y aspectos de tipo económico
(remuneración, sistemas de incentivos, apoyo social, etc.) las que inciden en el
comportamiento en el trabajo.
La teoría de los profesores Litwin y Stinger,
establece nueve efectos que a criterio de ellos, repercuten en la generación
del desafío organizacional.( estructura, responsabilidad, recompensa, desafíos,
relaciones, cooperación, estándares, conflicto e identidad).
A continuación se presenta una breve
descripción de lo que es cada uno de ellos, sin entrar en detalles, de cómo
lograrlos y/o sostenerlos.
1. Estructura: Hace referencia a
la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de las
organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes niveles
jerárquicos, indistintamente de la posición en el nivel. Su fundamento tiene
una relación directa con la composición orgánica, plasmada en el organigrama, y que comúnmente conocemos como Estructura Organizacional.
Dependiendo de la organización que asuma la
empresa, para efectos de hacerla funcional, será necesario establecer las
normas, reglas, políticas, procedimientos, etc., que facilitan o dificultan el
buen desarrollo de las actividades en la empresa, y a las que se
ven enfrentados los trabajadores en el desempeño de su labor.
El resultado positivo o negativo, estará dado
en la medida que la organización visualice y controle el efecto sobre el
ambiente laboral. La conformación de una adecuada estructura
organizacional en
la empresa, facilita o dificulta el flujo de las comunicaciones, aspecto
transcendental en cualquier tipo de comunidad que aspire a convivir de la mejor
manera.
2. Responsabilidad: Este aspecto
necesariamente va ligado a la autonomía en la ejecución de la actividad
encomendada y guarda a su vez, una estrecha relación con el tipo de supervisión
que se ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores.
Para cada uno de nosotros, independientemente
del cargo que ocupemos o del oficio que realicemos, si estamos
desarrollando la actividad que nos place hacer, nuestra labor siempre será
importante, manteniendo la idea de que estamos haciendo un aporte importante a
la organización, y esa importancia la medimos con una relación directa vinculada
con el grado de autonomía asignada, los desafíos que propone la actividad y el
compromiso que asumamos con los mejores resultados.
3. Recompensa: ¿Qué se recibe a cambio
del esfuerzo y dedicación y ante todo de los buenos resultados obtenidos en la
realización del trabajo?
Un salario justo y apropiado, acorde con la
actividad desarrollada, constituye el primer incentivo en una relación laboral. Es importante no olvidar de que a pesar del salario justo y los
resultados del trabajo logren el equilibrio esperado, los humanos “reclamamos”
reconocimiento adicional.
4. Desafío: En la medida que la
organización promueva la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un sano clima competitivo,
necesario en toda organización.
5. Relaciones: Estas se fundamentarán en
el respeto interpersonal a todo nivel, el buen trato y la cooperación, con
sustento y en base a la efectividad, productividad, utilidad, y obediencia,
todo en límites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar al
estrés, acoso laboral (mobbing) y otros inconvenientes de este estilo.
6. Cooperación: Está relacionado con el
apoyo oportuno, con el nacimiento y mantenimiento de un espíritu de equipo en vías de lograr objetivos comunes
relacionados a su vez, con los objetivos de la empresa.
7. Estándares: Un estándar, sabemos,
establece un parámetro o patrón que indica su alcance o cumplimiento. En la
medida que los estándares sean fijados con sentido de racionalidad y ante todo
de que puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los
miembros del grupo percibirán estos, con sentido de justicia o de equidad.
8. Conflicto: El conflicto siempre
será generado por las desavenencias entre los miembros de un grupo. Este
sentimiento bien podrá ser generado por motivos diferentes: relacionados con el
trabajo o bien con lo social y podrá darse entre trabajadores de un mismo nivel
o en la relación con jefes o superiores.
9. Identidad: Hoy día la conocemos
como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de pertenecer a la empresa y
ser miembro activo de ella y tener la sensación de estar aportando sus
esfuerzos para lograr los objetivos de la organización.
Cada uno de los aspectos mencionados produce
en los colaboradores diferentes tipos de percepción que inciden de manera
directa en la Moral Laboral individual y la suma de todas a nivel grupal,
termina conformándolo.
La percepción se define como la “sensación
interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos” y
que como habíamos mencionado ya, es diferente en cada uno de sus colaboradores.
La forma como se perciban cada uno de los
elementos que conforman la generación del en la empresa, produce en los
individuos, una también variada gama de actitudes, positivas o negativas, de
acuerdo a las circunstancias y a la forma como estas se evalúen. De ahí refleja la interacción entre características
personales y organizacionales.
RESPONSABLES
La generación de un adecuado ambiente guarda
una relación directa con la calidad del liderazgo en la empresa, líderes cercanos, que motiven, formen
equipos interdisciplinarios y que les den la mayor importancia a las
comunicaciones, como eje fundamental en las relaciones, quienes son los
encargados de los desafíos de la organización.
Es de extrema importancia el que las empresas
trabajen sobre su capital intelectual: el hombre, y aproveche
las consecuencias favorables generadas por un excelente clima
organizacional.
Lograr en la empresa un excelente clima
organizacional necesariamente está acompañado por las acciones de los jefes
hacia sus subordinados, ajustados a las claras políticas
establecidas, a como se den las comunicaciones, se apliquen los programas de
capacitación, a una retribución justa, etc.
Siempre resultará difícil, el que la
dirección, por mera observación, pueda hacerse a un concepto centrado de lo que
acontece en la empresa y que pudiera estar repercutiendo de una u otra manera
en la organización.
La Organización resulta ser un aspecto
sumamente complejo a raíz de la dinámica de la Organización, del entorno y de
los factores humanos intervinientes.
Las organizaciones requieren contar con
mecanismos de medición periódica, que está ligado con la motivación del
personal y con los resultados esperados por la empresa en sus actividades del
día a día.
Es de importancia extrema, el que podamos
conocer a ciencia cierta la calidad de nuestra empresa, y de hecho vital, el
que apliquemos algún tipo de herramienta, para lograr los resultados que
esperamos en nuestra intención de medida.
El lograr una calificación que nos permitirá
conocer si la idiosincrasia y las prácticas de la empresa tienen una percepción
positiva o negativa en los colaboradores, si se consideran a sí mismos como
espectadores apáticos o parte activa de los procesos organizacionales.
Numerosos estudios han indicado que se puede
hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeño y otra de bajo
desempeño.
La medición se suele adelantar mediante encuestas directas,
aplicadas a los trabajadores de una organización, o de alguna área de ella, con
la intención de medir aspectos preestablecidos de manera específica, que
obviamente estarán ligados de manera directa con la situación particular de cada
empresa.
Generalmente las encuestas apuntan a aspectos
relacionados con los colaboradores, como individuos pensantes y actuantes y a
los resultados esperados por la empresa de una u otra manera, relacionados con
las actuaciones de los trabajadores.
La calidad de las encuestas, la forma como se
aplique la herramienta y la oportunidad para lograr los mejores resultados en
su aplicación, son aspectos muy importantes a tener en cuenta.
Finalmente, los resultados obtenidos en
la medición, una vez analizados y debidamente ponderados, deben conducir a un
plan de acción que tienda a corregir las situaciones consideradas
problemas o que pudieran ser en cierto grado, causante de malestar
emocional y comportamental en los trabajadores
CULTURA ORGANIZACIONAL
Un ambiente laboral ameno, con
una cultura empresarial que promueva el
sentido de pertenencia y el compromiso con las tareas, será siempre una ventaja
competitiva para las empresas, ya que la calidad, la productividad y el mejor desempeño de los
trabajadores, tiene una relación directa con el ambiente que gira a su alrededor.
Las percepciones
dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de
experiencias que cada miembro tenga con la Organización, y pueden tender a la
determinación de creencias, mitos, conductas y valores que harán parte de la
Cultura Organizacional.
La cultura interna
positiva, es esencial en la búsqueda de un clima organizacional en donde los
conflictos internos apenas tienen lugar, despertando un gran compromiso con la
organización, creando además una imagen de empleador destacado entre sus
competidores.
Nuestras soluciones
contemplan desde la gestión efectiva de cambios de corto plazo, hasta la
conducción de cambios profundos en la cultura de una misma compañía o de
compañías que deben integrarse. Hemos desarrollado un enfoque general e
integrado de gestión del cambio y la cultura organizacional, compuesto de
soluciones específicas de acuerdo al foco y el nivel de cambio requerido.
Cuando el desafío es
la integración o desarrollo de culturas, la gestión de cambios organizacionales
relevantes o la modelación de nuevas creencias y comportamientos, nuestras
soluciones le permitirán a su firma y equipos, lograr algunos de los siguientes
resultados:
Mantener el desempeño
en procesos de intenso cambio organizacional.
Integrar culturas disímiles en pos de un mismo proyecto de negocio y organizacional.
Lograr alineamiento funcional e internacional con nuevas estrategias, prácticas o criterios de desempeño.
Integrar culturas disímiles en pos de un mismo proyecto de negocio y organizacional.
Lograr alineamiento funcional e internacional con nuevas estrategias, prácticas o criterios de desempeño.
Revitalizar la
cultura de la firma, sacándola de la complacencia, la replicación o la
arrogancia.
Mejorar el compromiso, reducir la conflictividad y minimizar la pérdida de gente valiosa.
Fortalecer el temple, la legitimación y capacidad de acción de los líderes a todo nivel.
Incrementar la consideración del largo plazo, la confianza y la colaboración en la cultura de su empresa o unidad.
Mejorar el compromiso, reducir la conflictividad y minimizar la pérdida de gente valiosa.
Fortalecer el temple, la legitimación y capacidad de acción de los líderes a todo nivel.
Incrementar la consideración del largo plazo, la confianza y la colaboración en la cultura de su empresa o unidad.
Un número importante
de ejecutivos y estudios en los últimos años expresan la importancia que la
cultura corporativa ha cobrado como factor de clave de éxito para la
continuidad de los negocios, e inclusive, como un campo de mucho más peso que
la estrategia o el modelo operativo (dos temas típicos de interés de la alta
gerencia). No obstante, al igual que en otros frentes de la organización
humana, la prioridad, consistencia y preparación con la que los procesos de
cambio son llevados adelante es todavía muy superficial (inclusive en enormes
procesos de integración global o regional de compañías). Esto muestra como
mínimo, tres cosas:
Que la mentalidad de
los ejecutivos está cambiando y que están descubriendo cada vez más la
naturaleza humana de nuestras organizaciones, aunque es una transición
incipiente. Que la frecuencia y profundidad de los cambios organizacionales
derivados de las habituales fusiones, integraciones, joint ventures, etc.
fuerzan a una consideración más seria de este factor como condición de éxito y
sustentabilidad del negocio.
Que los líderes aún no han logrado la suficiente claridad respecto de que la modelación de la cultura corporativa es uno de los roles más importantes que deben cumplir. En todos los cambios duraderos de los que pude participar, esta fue siempre una de las condiciones fundamentales de éxito, y a la inversa.
Que los líderes aún no han logrado la suficiente claridad respecto de que la modelación de la cultura corporativa es uno de los roles más importantes que deben cumplir. En todos los cambios duraderos de los que pude participar, esta fue siempre una de las condiciones fundamentales de éxito, y a la inversa.
El propósito y el corazón de nuestras
intervenciones están en la generación de cambios duraderos en el comportamiento
de la organización, de sus equipos y de sus líderes. Estos cambios
apuntan a tres grandes objetivos: integrar culturas diferentes, consolidar
culturas emergentes o, revitalizar culturas corporativas que poseen claras
fortalezas en su ADN, pero que han caído en la replicación y la
autocomplacencia.
Dentro de este campo que es muy vasto,
tenemos presentes distinciones precisas sobre el nivel de profundidad de cambio
requerido: desde ajustes superficiales del comportamiento sin cambios en los
esquemas interpretativos de la organización (cambio de primer orden), pasando
por la generación de cambios en estos esquemas (cambios de segundo orden) hasta
llegar a los niveles más profundos: el desarrollo de la capacidad del sistema
para recrearse a sí mismo (cambios de tercer orden).
Para ayudar a los líderes y sus
organizaciones a llevar adelante un proceso de esta naturaleza, contamos con
una hoja de ruta clara que parte de la construcción del caso de cambio y/o de
la comprensión de las culturas, con sus complementariedades y riesgos de
conflicto, hasta el acompañamiento guiado de los equipos en la conducción de
una transformación duradera. Una meta clara es fortalecer a los equipos de
conducción y sus prácticas de liderazgo gerencial, para desarrollar
una nueva capacidad interna de gestión del cambio y modelación de la cultura
organizacional.
El diseño del proceso de cambio, de acuerdo a
su alcance y profundidad contempla las relaciones, los símbolos y rituales, los
procesos de comunicación, el sistema de incentivos, entre las principales
dimensiones, pero siempre integrando al máximo posible el sistema informal con
el sistema formal.
ANÁLISIS
El
desafío de la organización, dejará de ser el único ente pensante, para dar paso
a una dirección basada en la participación de todas las personas, trabajo de
equipo y en una división multidireccional de las decisiones. El poder de
decisión debe estar allí donde exista la necesidad de decidir. No se puede
funcionar con una estructura rígida y toma de decisiones vertical. Dentro de
este nuevo enfoque para el cambio y considerando que todas las personas de la
organización son los protagonistas, es necesario definir cuáles deben ser los
aspectos que se deben tener presentes, para que se asegure un crecimiento
adecuado como profesionales, y a la vez, garantice a la organización, de unas
cualidades diferenciales que ayuden también a su desarrollo continuo, sobre el
objeto de la organización si se ha formado un grupo y empiezan a adherirse
gente que quieren que la organización cambie. Siempre hay que oír a los demás
no obstante, como líder se debe de mantener a la gente unida. Toda divergencia
lleva a la desunión y a la desintegración, por tanto la organización debe de
contar con un equipo ejecutivo que tramite cualquier sugerencia. Estas deben de
ser tratadas en privado. Si una persona es divergente, ganas más dejándolo ir.
Las personas divergentes nunca deben de estar en el equipo ejecutivo.
Críticas
y peleas entre miembros. De nuevo, debes de plantear un cauce para
canalizar las quejas. Solo se debe tomar una decisión si la queja está por
escrita y bien fundada. De nuevo el equipo ejecutivo tiene que resolver. Si
eres capaz de prever que tipos de conflictos pueden surgir en tu organización y
establecer las reglas para resolverlos antes de que aparezcan, habrás logrado
que tu organización se ahorre muchos quebraderos de cabeza.
Lo
último y más importante es que se debe ser diplomático y despliega toda la
educación y tacto que puedas, de lo contrario el mayor problema que tendrá tu
organización empresarial serás tú mismo.
Causas.-
Esta lleva relevancia en cuanto importa entender por qué hacemos lo qué
hacemos, cuáles son nuestras creencias y valores, y de dónde provienen nuestras
actitudes y comportamientos, es decir importa saber cuáles son las dificultades
que encuentra el hombre moderno para orientarse, construir una identidad y
dotarse a sí mismo de un sistema de esquemas interpretativos y valores que le
permitan conferir significado orgánico a sus acciones y unidad de propósito a
su vida. Una alternativa clave en esta vía sería que la empresa, como
actor social, juegue un papel clave para ligar al sujeto más fuertemente a su
entorno y vincularlo a un conjunto de valores que le permitan encarrilar
su existencia y otorgar significado a las acciones más cotidianas. Así se tiene
el tiempo para mejorar su capacidad lucrativa, creativa y renovadora,
atendiendo así tanto a las necesidades del sujeto como a las insuficiencias de capacidad
de las empresas.
Efectos.- Las apreciaciones y respuestas que comprende se originan en una gran
variedad de efectos, relacionados con el liderazgo y prácticas de dirección y aspectos de tipo económico las que inciden
en el comportamiento en el trabajo.
Según la teoría de los profesores Litwin y
Stinger, establece nueve efectos que a criterio de ellos, repercuten en la
generación del desafío organizacional
1. Estructura
2. Responsabilidad
3. Recompensa
4. Desafío5. Relaciones
6. Cooperación
7. Estándares
8. Conflicto
9. Identidad
La manera como se observen cada uno de los
elementos que conforman la concepción de la empresa, produce en los individuos,
una también variada gama de actitudes, positivas o negativas, de acuerdo a las
situaciones y a la forma como estas se ajusten.
Responsables.- De acuerdo a la descendencia
de un adecuado ambiente guarda una relación directa con quienes son los
responsables del liderazgo de la empresa, líderes cercanos, que motiven, formen
equipos interdisciplinarios y que les den la mayor importancia a las líneas,
como eje fundamental en las relaciones, quienes son los encargados de los
desafíos de la organización.
Es de extrema importancia el que las empresas
trabajen sobre su capital intelectual: el hombre, y aproveche
las consecuencias favorables generadas por un excelente clima
organizacional.
Cultura
Organizacional.- Es primordial que exista un ambiente laboral ameno, con
una cultura empresarial que promueva el
sentido de pertenencia y el compromiso con las tareas, será siempre una ventaja
competitiva para las empresas, ya que la calidad, la producción y el mejor desempeño de los
trabajadores, tiene una relación directa con el ambiente que gira a su alrededor, en
tanto exista el respeto mutuo entre los colaboradores de la misma.
Las apreciaciones
dependen en buena medida de las acciones, interacciones y otra serie de
experiencias que cada miembro tenga con la Organización, y pueden tender a la
determinación de creencias, mitos, conductas y valores que harán parte de la existencia
de la cultura organizacional.
Otro aspecto
importante es la cultura interna positiva, es esencial en la búsqueda de un
clima organizacional en donde los conflictos internos apenas tienen lugar,
despertando un gran compromiso con la
organización, creando además una imagen de empleador destacado entre sus
competidores.
GLOSARIO
Divergente: es
un proceso de pensamiento de generar ideas creativas mediante la exploración de
muchas posibles soluciones. El pensamiento lógico no sirve en lo absoluto ni
existe esa palabra.
Mobbing: es
tanto la acción de un hostigador o varios hostigadores conducente a producir miedo, terror, desprecio o desánimo en el trabajador afectado hacia su trabajo, como el efecto o
la enfermedad que produce en el trabajador.
Hándicaps: Se
llama hándicap a la resistencia impuesta por la naturaleza para una actividad,
inercia errada que iguala las posibilidades, desventaja impuesta por el
deterioro del uso, complemento que impone una carga ideal.
Diplomático: De la diplomacia o
que tiene relación con ella.
"carrera
diplomática; misión diplomática; el cuerpo diplomático; tomó posesión de su
primer empleo diplomático como secretario de la embajada en París; libraron una
durísima batalla diplomática; la normalidad diplomática estaba aparentemente
recuperada". Persona Que tiene un trato muy correcto y educado y dice las
cosas de forma que no molesten.
BIBLIOGRAFÍA
Godet,
M.: “La
Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica”. GERPA, cuarta edición
actualizada. París, 2000.
E. Everet, “Administración de la producción y de
las operaciones: Conceptos, Modelos y funcionamiento.”
México: Ed. Prentice, 1991. 483p.
B. Michael “Gestión de los Recursos Humanos”,
España. Ed. Ministerio del Trabajo 1989
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“E. Economía de las empresas: análisis de
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México: Ed. Mc Graw Hill, 1993. 613 p.
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“El síndrome del pajar” México: Ed.
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Sch. Roger.
“Administración de operaciones: toma de
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